La relación calidad-Manejo de Riesgos en los hospitales debe operar bajo el esquema de objetivos comunes que permitan producir mejor calidad en el cuidado, así como minimizar errores y reclamaciones contra el hospital , de las áreas de Calidad y Riesgo en el Centro Médico de la Universidad de Stanford y sus entidades asociadas, difunden su taller acerca de cómo optimizar el vínculo entre calidad y riesgo para mejorar los resultados de los pacientes y su seguridad. Ziemba, es abogada que cuenta con Maestría en Administración de Hospitales y es directora de Manejo de Riesgo de este centro médico. Pardini-Kiely, por su parte, es enfermera y vicepresidenta de Seguridad e Iniciativas de Riesgo Estratégico para The Risk Authority, y para Stanford Healthcare Enterprise y sus instituciones asociadas.

A raíz de los cambios que ellas introdujeron en Stanford, incluyendo el Modelo de Efectividad Clínica diseñado por Pardini-Kiely, lograron transformar positivamente las operaciones y resultados en el Stanford University Medical Center Healthcare, el cual opera dos hospitales universitarios de cuidado terciario, incluyendo un pediátrico de 300 camas y recientemente un hospital de la comunidad de 200 camas, el San Francisco Valley Care Medical Center.

Los cambios introducidos han logrado en un lapso de cuatro años reducir el 50% en eventos de daños y un alza de 20% en informes de eventos. En el área de calidad, la empresa mejoró bastante respecto a otros centros médicos académicos en sólo 18 meses. En cuanto al servicio, Stanford también tuvo excelentes mejoras, acumuló ahorros por $100 millones de dólares en los cuatro años que lleva el programa de mejora.

La necesidad de forjar alianzas entre los departamentos de Calidad y Riesgo, y de estos con los equipos clínicos y administrativos, tiene como fin maximizar resultados e influenciar a los líderes de la organización para que se ejecuten los cambios necesarios. “Una vez que Elaine atendía un asunto de riesgo me lo pasaban al Departamento de Calidad para hacer las mejoras. Pero entonces yo llamaba de nuevo a Elaine para que nos ayudara a entender si lo habíamos hecho bien y saber, desde la perspectiva de manejo de riesgo, si había que tomar acciones adicionales, como en aspectos legales o de informes, de modo que yo uso el Departamento de Riesgo como recurso para asegurarme de que las acciones que habíamos tomado eran las mejores”, comentó Pardini-Kiely.

Cada área con sus funciones propias
En Manejo de Riesgo se atienden los asuntos de responsabilidad, financiamiento de riesgos, manejos de reclamos e informes regulatorios; mientras que el equipo de Calidad revisa la calidad del cuidado, evaluación de la práctica profesional, esfuerzos de mejoramiento y la acreditación, entre otras. “Pero al final del día nos unimos en unos objetivos comunes que están en el medio de ambas. Todos estamos enfocados en seguridad de los pacientes, apoyo a que nuestros proveedores hagan lo correcto, educar al personal y proveer estrategias para el éxito de los programas y la satisfacción de los pacientes con la calidad de cuidado que reciben”, sostuvo Ziemba.

Incitando cambios
El caso de Neurocirugía en Stanford, uno de los primeros retos que surgió fue el hallazgo de fallas en el Departamento de Neurocirugía, relata Ziemba. Pardini –Kiely examinaba la revisión de pares y el equipo de Riesgo buscaba claves en los incidentes y reclamaciones. “Se desarrolló una estrategia que fuera convincente, pues como la Neurocirugía es una disciplina de tanto prestigio no se podía solamente decir: ‘están haciendo las cosas mal; arréglelas’”, comentó la abogada. Blindadas con los datos de Riesgo y Calidad, las ejecutivas se reunieron con el director de Neurocirugía y lograron que aceptara incorporar un programa de simulación para readiestramiento en algunos procedimientos, reexaminando la revisión de pares, y que el director y otros supervisores se involucraran más directamente en el día a día de lo que ocurría en el departamento. “Fue importante ir con una estrategia de múltiples ejes: Si Elaine hubiera ido sólo con los datos de las reclamaciones, hubieran reaccionado a la defensiva... que si los pacientes están mal... y si yo sólo hubiera dependido en la revisión de pares, etc. sin tomar en cuenta el impacto que habían tenido los errores, pues se hubiera dicho que se está haciendo el mejor trabajo posible, pero con nuestro acercamiento conseguimos que los médicos trabajaran con nosotros”, indicó Pardini–Kiely.

Culturalizando el trabajo en equipo
Al comenzar su programa en Stanford, se dieron cuenta que la cultura organizacional no estaba orientada hacia el trabajo en equipo, faltando transparencia para que se pudiera hablar sobre lo que había salido mal. También se recopilaban muchos datos, pero no se aplicaban para lograr mejoramiento, explican. “Hay que dar ronda, hablar con el personal y a veces sentarse callado a observar cómo se trabaja”, “Algo muy importante para poder hablar sobre hacer cambios necesarios es tener un conocimiento directo de lo que está ocurriendo. Señaló Pardini-Kiely. “Cuando hablaba de lo que se necesitaba mejorar en cuanto a trabajo en equipo en la Unidad de Intensivo (ICU) ya se habían realizado rondas y observaciones específicas para poder hablar desde un punto de vista de conocimiento, lo que me daba credibilidad, sobre todo ante los médicos, de que yo sabía lo que estaba ocurriendo”, agregó. Pardini-Kiely recomienda hacer mapas y bosquejos de los procesos para diagnosticar dónde hay fallas o redundancias e impulsar los cambios con precisión y credibilidad.

Manejo de Riesgo con ISO 31000 y atención de accidentes
Stanford incorporó bajo el liderazgo de Ziemba el sistema conocido como ISO 3100 (International Standards Organization, sección 31000), que es el aspecto de manejo de riesgos de este cuerpo normativo para el manejo de sistemas y organizaciones. “Es un método auditable, repetible, consistente y se puede evaluar en cada punto si tu función de manejo de riesgo está logrando las metas establecidas”, señaló Elaine.

La experta en riesgo ejemplificó el método con el caso de un problema de caídas de pacientes que se había identificado en Stanford. También había lesiones ocupacionales del personal resultantes del proceso de levantar los pacientes. El primer paso fue identificar el problema. En el segundo paso, se agruparon los incidentes por categorías, por unidad, tipo de pacientes, horas de ocurrencia. “Vimos las opciones de readiestrar a los enfermeros o comprar un equipo especializado para levantar pacientes que costaba millones”, dijo Ziemba. “Se hizo el cálculo y se compró el equipo costoso y el resultado ha sido positivo. En la fase de monitoreo se le da seguimiento para constatar que está logrando el resultado trazado y hacer ajustes o cambios, de ser necesarios”, agregó.

Efectividad Clínica
Pardini-Kiely desarrolló el Modelo de Efectividad Clínica enfocándose en la satisfacción y seguridad del paciente y en la rentabilidad de las operaciones. “Cuando miramos el servicio y mantenemos al paciente como el centro de lo que estemos haciendo, vamos a producir mayor satisfacción del paciente”, recalcó. “El trabajo de equipo es clave en esto, en Stanford le añadimos el elemento de valor, que se basa en dar una mirada a mejorar los procesos y rediseñar el trabajo para minimizar las variaciones en la práctica”, comentó la ejecutiva.

Pardini-Kiely comentó que el primer paso que tomó para lograr el apoyo a su programa fue comprender la cultura de Stanford y lo que tenía que cambiar en esa cultura. Segundo, tenía que entender el sistema de gerencia, cómo operaban, para ella poder hablar el mismo lenguaje que los administradores. Y tercero, se reunió individualmente con mucha gente, para saber sus opiniones sobre los problemas y los retos que había para mejorar las operaciones. “Una vez entendí eso, pude elaborar una narrativa basada en lo que vi, lo que escuché y lo que sabía sobre la dirección a la que colectivamente nos queríamos mover. Y moverse fue un esfuerzo combinado. Fuimos de tener torres aisladas y cada cual operando desde su torre a tener un esfuerzo más combinado para impulsar estos elementos alrededor del valor”, sostuvo.

Pensamiento de Diseño centrado en el factor del Personal
El cuidado hospitalario es un área compleja y para que funcionen los sistemas, el diseño de éstos tiene que centrarse en los factores humanos, porque son sistemas de relaciones humanas, explicó Pardini-Kiely. Para lograr los cambios hay que cambiar comportamiento y para eso hay que mostrar respeto al personal y comprender por qué se trabaja como se hace. Esto se logra formulando preguntas abiertas para que el personal se exprese y opine sobre lo que se hace en las unidades donde se está trabajando, puntualizó la especialista en Calidad. M