por Dra. Mariana Arena Domínguez Monterrey, Nuevo León, México.
Médico Especialista en Calidad de la Atención Clínica
Ced. prof. 8322071 UNIVERSIDAD WESTHILL · Ced. Esp. 8566389 ITESM campus Monterrey
dra.arena.dom@gmail.com · dra.m.a.d@hotmail.com · @Dra_Arena
Pero ¿cuáles pueden ser errores en el sistema de atención sanitaria? Un ejemplo clásico son la falta de recursos humanos, es decir profesionales de la salud, que los hay cada vez más, sin embargo, en las instituciones es difícil la contratación de nuevo personal, y a la vez la población que se debe atender continua incrementando, por lo que las salas de espera se saturan provocando retrasos en la atención, estrés en el personal, dando como posibles resultados errores en las dosis de medicación, administrar un medicamento por otro, entrega incorrecta de las dietas en los pacientes... en fin, son infinidad de errores los que pueden ocurrir. Por lo tanto, estos errores del sistema, han provocado gran preocupación a nivel internacional. Existen campañas, iniciativas, organizaciones, institutos, órganos gubernamentales, entre otros, que trabajan hoy en día para salvaguardar la seguridad del paciente y garantizar una atención clínica con altos estándares de calidad.
Evaluar si hay error médico o no es sumamente difícil, puesto que intervienen innumerables factores a su causa ajenos al médico, y el hecho de primero poder aceptar el error es una controversia, nuestra cultura, simplemente no lo permite, puesto que las organizaciones necesitan reconocer los errores para realizar estrategias que posteriormente no permitan que éstos se vuelvan a dar, ya que el 58% de estos errores son prevenibles. Sin embargo, un sistema punitivo sólo logra ocultarlos, no aceptarlos y no asumirlos con toda la responsabilidad que esto amerite, no sólo por parte de quien otorgó la atención, si no de toda la institución incluyendo a los líderes que la gestionan.
Por esto mismo, se requieren cambios en la cultura organizacional de las instituciones de salud, se han hecho muchos estudios de cuáles son las causas de estos errores, de cómo funciona el sistema para que arroje resultados en donde se cobran vidas, así como estudios y modelos basados en la gestión de riesgos, buscando la mejora continua, que responda a una atención con altos estándares de calidad; sin embargo, nos encontramos siempre con el primer obstáculo cuando queremos realizar un cambio: la resistencia, ésta puede estar dada por muchas causas, y la principal es que la población de las organizaciones tanto profesionales de la salud como los pacientes y sus familiares, no se han sensibilizado debidamente con el debido sentido de urgencia que esto amerita, además de estar bajo el paradigma de que buscar la mejora continua en la atención no es un trabajo de todos, si no únicamente del personal que está en el departamento de calidad. Pero… entonces, ¿el cambio nunca podrá darse?… la respuesta es sí, todo depende de cómo sea la gestión del cambio, y que realmente haya sido para una mejora, y para esto debemos asegurarnos de que lo que hagamos será benéfico, y eso sólo se logra planeando el cambio.
Cuando logramos planificar un cambio, es porque se tiene primero la conciencia de que algo está mal o de que simplemente podría estar mejor, y tener la visión integral y sistemática de todas las consecuencias que este cambio producirá a corto y largo plazo. Es decir, es necesario un líder con una visión, los agentes del cambio que son los individuos que influencian las decisiones sobre innovación en los miembros del sistema social en una dirección esperada, deben lidiar contra la resistencia que se puede expresar en enojo, incertidumbre, cinismo, ansiedad, falso orgullo, entre otros por parte de la sociedad u organizaciones, y el hecho de adaptarse a un entorno que se encuentra en un cambio constante es necesario para la evolución y supervivencia del mismo. Berwick dice que las mejoras precisan que los cambios se ejecuten. Covey reafirma lo anterior diciendo que “crear una visión profundamente compartida crea un marco de referencia, una gran unidad, y un compromiso de gran trascendencia en la mente y el corazón de las personas”.
Lo que se nos traduce en una estrategia para producir un cambio, que la visión de un líder sea compartida, entendida y sentida por sus seguidores, sin importar cual sea, un líder puede ser Hittler como Gandhi, no busco ser linchada por los lectores al compararlos, el punto al que quiero llegar es que, no importa la visión que hayan tenido, si no que analicemos la manera de cómo sedujeron a grandes masas, a tal grado, que a la fecha son conocidos a nivel mundial, y en algunas culturas aún siguen vigentes sus ideologías, tal vez no con el mismo impacto o número de seguidores una y otra, pero han permanecido.
En las instituciones de salud, la necesidad del cambio puede darse por fuerzas endógenas (necesidades internas de la corporación) o exógenas (política, leyes, sociedad, culturas), pero el ser innovador y un agente de cambio lleva consigo un riesgo, Maquiavelo menciona “el innovador se transforma en enemigo de todos los que se beneficiaban con las leyes antiguas, y no se granjea sino la amistad tibia de los que se beneficiarán con las nuevas”. Por lo tanto debe buscarse a líderes con autoridad moral y afianzarlos para crear coaliciones de poder, y el innovar será más fácil a que si se lucha sólo contra todo un sistema.
Hay diferentes formas en que un líder puede ejercer el cambio, puede ser RACIONAL EMPIRICO, que se refiere a visión propuesta por una persona, basada en el interés de cada persona, que será afectada por el cambio; NORMATIVO – REEDUCATIVO que significa que las normas socioculturales son respaldadas por la actitud y sistemas de valor de los individuos que fundamentan sus compromisos, son esos líderes natos de autoridad moral que son congruentes sus acciones con lo que predican; y el cambio realizado a base del PODER DE COERCIÓN que está basado en la aplicación del poder político, o autoridad legítima sobre los que tienen menos poder, y este puede ser en un modo moral, político, o económico, en pocas palabras, te van a aplicar el reglamento si no haces lo que te dicen, sea para bien o para mal, compartas o no su visión, en los hospitales estos cambios por lo regular llegan en forma de oficios.
Pero… ¿se dará el cambio de igual forma en un hospital público que en uno privado?, NO, pero ¿a qué se debe esto si ambas instituciones están inmersas en las mismas fuerzas exógenas que inducen al cambio?, por las fuerzas endógenas, el sistema de cada organización es diferente, las motivaciones que buscan seducir a una población al cambio son diferentes, con algo tan simple como la motivación económica, en un hospital público, no puedes ofrecer mayor remuneración, a diferencia del privado que cuenta con más facilidades para ello, y entonces ¿qué motiva a los trabajadores de los hospitales públicos? El reconocimiento, que se supriman la mayoría de los obstáculos de modo que los que quieren hacer realidad la visión puedan lograr ese objetivo, hacer del cambio una experiencia de placer, y éxito personal y de equipo, las experiencias cambian la manera de como la gente vive y siente una situación; otra motivación del profesional de salud público es el empoderamiento, darle poder a alguien que nunca antes en su vida profesional lo haya tenido, será un factor para verlos regodearse como pavorreales por los pasillos por el proyecto que ellos lideraron y harán que ese cambio perdure, y que se construya e innove sobre ello. Toda mejora por pequeña que parezca, reconózcala a su equipo, como buen líder acepte que el cambio no habría sido posible si no por las ideas compartidas por usted y que trabajó con los esfuerzos de su gente.
En conclusión cada organización es diferente, y las fuerzas endógenas y exógenas actuarán a distintos niveles en ellas, por lo tanto, hay que buscar su punto de mayor sensibilidad para que el cambio se dé, si el cambio no viene de los poderes más altos en su institución, comience por usted mismo, lleve la mejora continua y la calidad de abajo hacia arriba, sea usted la fuerza endógena del cambio en sí, y a los altos mandos no les quedará de otra más que aceptar y promover la evolución que usted mismo originó, tenga una alta tolerancia a la frustración, el principio no será fácil, a nadie le gusta que lo muevan de su status quo, y sobrarán excusas para no querer hacerlo, como ejemplo “esto siempre se ha hecho así”, “es más trabajo”, “estos errores son normales en nuestro ámbito”, “no me pagan más y así quieren que haga otras cosas”... qué le quiero decir con esto? que sea sensible a las motivaciones de su gente, estas pueden ser reconocimiento, poder, dinero, sensibilidad a un tema; abata la incertidumbre que generará su cambio con un sustento confiable de buenas prácticas, de mejora continua, de seguridad del paciente, y comience hablando siempre de este problema que haya sucedido en algún paciente, mencionando el nombre si es posible, la gente se mueve más por una persona que por datos duros y estadística, igualmente mencione que esto que usted propone garantiza resultados, que se hace en otros lados y que eso los ha hecho mejores instituciones, que será efectivo para resolver el problema de su área y si ese problema no es prioritario para los demás, busque aliados para quienes sí lo sea, y compartan su visión, creen estrategias que los conduzcan a sensibilizar al resto de la organización y genere un sentido de urgencia al cambio, demuestre con hechos y datos el problema, recuerde que lo que no se mide no se puede mejorar, y que no se ama lo que no se conoce. Sea siempre congruente con la mejora que propone en su actitud y acciones, SEA UN AGENTE DE CAMBIO, y dele un propósito más a su vida. MH
